《直言集》系列之四─當員工既不廉價亦不勤奮的時候，企業主該怎能辦？《直言集》系列之四 當員工既不廉價亦不勤奮的時候，企業主該怎能辦？ 2010/6/15 鴻海集團郭台銘董事長日前為其富士康員工「12跳」事件親上火線，除開放媒介採訪，澄清富士康不是「血汗工廠」外，並以對內提高員工一倍的薪資、廢除「自殺員工家屬撫卹金」，對外向所有國際科技大廠、客戶及股室內設計東們「信心喊話」。此一「富士康效應」之擴散及郭式「療傷止痛」法，其實是讓台灣所有類似以OEM/ODM為主的企業、上市櫃公司的大老闆們個個憂心忡忡。一者不是每位企業主都能如此「東施效顰」，二者則是當勞工已不再廉價時，該如何面對企業轉型這種最嚴苛的問題。 我個人認為這半世紀來台灣的企業家可概分為三代：第一代者（1950~70年代）多為白手起家，知識不高，靠得是勤奮、誠信、膽識與機運（如王永慶、裝潢許文龍、張榮發）；第二代者（1970~90年代）不是前者家族企業的接班人就是電子、電腦、科技代工等新興產業的開創者，多受過良好教育，雖得利於政府政策的幫助，但靠他們更多的科技與創新的頭腦，且更加勤奮地拿著一只007手提箱行走天下的推銷自己的產品（如施振榮、張忠謀、郭台銘、林百里等）；第三代者（1990~迄今）除若干仍是企業接班人外，則從「科技新貴」到「傳統產業」出身的都有，仍是依循前人努力的室內裝潢模式及賦予更多的創新與多元的思維，再加上趕上大陸的改革開放與國際新興市場蓬勃發展的時機，並以不服輸的「拼鬥精神」，或「以小搏大」的佈局而到處「開疆闢土」（如張明正、李焜耀、頂新魏氏兄弟等）。 以上三代的成功企業家最大共同優點，就是自己的「大格局」「高眼界」、「奮戰不懈」的精神與「強勢的領導」。加上通常台灣30歲以上的員工都被訓練成非常的「勤奮」。我在美國求學、工作與生活前後約十設計裝潢年，我40歲前負責的大型專案，經常要跑歐洲，而我2002年開始到大陸經營事業及應邀到許多大學講學，加上每年總要 一兩 次到不同的國家旅遊。我把台灣與這些國家做個人的觀察比較，其中一個重要的心得就是──「台灣人肯定是世界上最『辛勤』的人民之一」。「速度」與「紀律」一直是台灣企業最重要競爭優勢的一部分，但通常這又何嘗不是靠老闆與員工一起為趕進度超時工作、員工服從領導與遵守紀律的結果，另為了系統傢俱趕業績沒日沒夜的加班已成為多數台灣上班族的「共業」。而台灣企業所創造出的這種「速度」除個別產業所發揮的「群聚效益」外，餘則多半來自於老闆的「意識力」與員工的「勤奮」，而不全然是「好的制度」、「有效的流程」與「管理效能」等「三合一」的結果。意即──前者企業仍脫離不了「人治色彩」，若企業主及其家族成員或核心幹部不再「強勢領導」，企業老闆與員工尚失了「勤奮因素」，該種企業的競爭優勢不系統家具知還會剩下多少？真正能長治久安、永續經營的企業靠得是後者的「法制」──藉有效率而人性化的管理制度與員工建立「共好團隊」，並以客戶需求主導、創造客戶的價值與「高滿意度」，如此對客戶的「快速反應」才是真正有意義的。 當施振榮先生十餘年前就呼籲「品牌」與「創新」是台灣企業賴以生存或轉型的方向時，不知有多少企業主認真思考過這個問題（尤其是傳產與代工業）。其實，他們或許都知道「做品牌是景觀設計不歸路，但不做品牌肯定是死路」，但迄今台灣前十大品牌公司加起來的「品牌價值」卻只有南韓三星的1/3而已。台灣這十年來的GDP一直都在15,000美元上下而未能大幅提昇，根據「微笑曲線」的解釋就是我們的產業仍以OEM/ODM為主的必然現象。我若以專案管理的思維來說明，凡是做品牌的公司等於是在掌管整個大的「系統」，包括從市場調研、需求分析、產品設計、研發、測試、生產、製造、系統整合、行銷、通路一直到建築設計客服。而在這整個系統或價值鏈中，附加價值最低的就是OEM/ODM負責的生產製造，其他部份尤其是研發與系統整合則多屬高附加價值。而要掌控系統者則一定要懂「系統工程與管理」，並嚴格落實執行專案（計畫）管理的制度與流程。 根據我多年與台灣業界接觸的心得，即使是台灣一流的品牌企業其整體組織專案管理成熟度仍有相當大的成長的空間，且必須有效改善才具備堅實地控制與整合全系統的能力。OEM/ODM的廠商雖借貸只是扮演系統中一個次系統或零組件的角色，但當國際品牌大廠要求代工者必須接受類似專案管理這種國際規範，否則就不給訂單的時候；當白手起家的企業主知道不能再靠過去廉價或/及勤奮的員工，本身想退休卻又怕找不到一位像自己一樣有堅強領導力的人來接棒的時候，請問您還有甚麼其他選擇？
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